Avant chaque lancement de démarche, nous prenons le temps de discuter avec vous de vos objectifs, vos besoins et votre vision. Nous adaptons ensuite notre accompagnement et vous proposons un plan personnalisé avec des livrables à chaque étape.

Il n’est jamais trop tard pour lancer une démarche Lean. Néanmoins plus nous intervenons tôt sur un projet, plus les résultats sont visibles. Nous adaptons le déploiement de la démarche au contexte du projet pour vous mettre dans les meilleures dispositions et vous redonner de la visibilité.

Le Lean Management est une philosophie de travail qui vise à améliorer l’organisation et l’efficacité en limitant les gaspillages (pertes de temps) par la mise en place d’automatismes simples et de bon sens. Il peut s’appliquer à un chantier, à la production, à la logistique, aux services, etc. C’est une culture prônant la collaboration, la responsabilisation et l’implication des travailleurs avec l’appui du management et qui vise à améliorer continuellement le fonctionnement de l’organisation et à maximaliser la valeur pour les clients. Le Lean construction correspond à la mise en œuvre des principes Lean dans le domaine de la construction. Néanmoins, les aspects efficacité, rentabilité du Lean ne doivent pas se faire au détriment des aspects sociaux et environnementaux.

Des études ont révélé qu’entre 25 et 50 % des coûts de construction sont imputables au gaspillage et à l’inefficacité dans l’emploi des ressources humaines et matérielles :

• attentes dues à l’indisponibilité du matériel, matériaux ou informations ;
• déplacements inutiles des ouvriers sur le chantier ;
• non-qualité résultant d’erreurs d’exécution (travaux non réceptionnés, non-respect des tolérances, etc.) ;
• stockage et son impact financier ;
• transport des matériaux ;
• surproduction (réalisation de travaux supplémentaires sans approbation du client, nombre élevé de réunions et rapports, etc.) ;
• surqualité (fréquence des contrôles, etc.) ;
• mauvaise gestion des compétences.

TOUS les acteurs de l’entreprise depuis les équipes de terrain jusqu’au directeur sont impliqués dans un processus Lean. Pour s’assurer d’une implication de tous, la direction doit s’engager à soutenir l’organisation et les collaborateurs, elle doit créer des objectifs clairs, fournir des outils et des connaissances, éliminer les barrières entre les différents acteurs, désigner un Lean Manager.

La transformation Lean est une démarche d’entreprise structurée qui implique des changements organisationnels et managériaux. Le management doit d’abord développer un leadership personnel, puis le diffuser dans son organisation grâce à un coaching quotidien, en augmentant la culture de la résolution de problèmes et le travail d’équipe. Le développement de la vision d’entreprise est nécessaire pour donner la vision à long terme qui guide les choix du Lean Manager.

Le processus Lean peut s’appliquer à n’importe quel projet, quel que soit :

• son type (neuf, rénovation).
• son affectation.
• sa taille.
• le type de construction.

Le Lean s’applique tout d’abord en amont des projets au niveau de l’organisation de l’entreprise, dans ses méthodes de travail, etc. Puis le Lean est intégré lors de la conception du projet. Ensuite il se décline en phase chantier par la mise en œuvre des principes retenus ainsi que par l’amélioration continue. Pour finir, les leçons apprises alimentent les chantiers futurs.

Outre les compétences générales (collaboration, communication, culture d’amélioration continue, etc.), de nombreux outils et techniques Lean sont disponibles pour supporter cette méthode:

• Pour l’optimisation de la valeur dans le flux et processus
  • Value Stream Mapping
  • Analyse de déroulement
  • Diagramme spaghetti
• Pour garantir la qualité et la productivité au poste de travail
  • 5S + Management visuel
  • Standardisation du poste
  • SMED
  • Capabilité du processus
• Pour développer l’autonomie, la responsabilisation et la réactivité des équipes
  • UAP/EAP
• Pour le pilotage et la gestion des activités
  • Management visuel
  • Supervision active
  • Animation globale à partir des Indicateurs Physiques de Performance (IPP)
  • Démarche « Total Productive Management »
  • Processus de conception intégrée
• Pour résoudre les problèmes et s’améliorer en continu
  • 5P, 5M, arbre des causes
  • QQOQCCP, Pareto, statistiques descriptives
  • AMDEC corrective
  • PDCA/DMAIC
• Visant la production sans défaut
  • Autocontrole et Poka Yoke (détrompeurs)
  • SPC : cartes de contrôle, capabilité machine
  • Capabilités court et long terme
  • AMDEC préventive
  • Plan d’expérience (DOE)
• Gestion de l’information
  • BIM

La  plupart des outils qui viennent en support au LEAN sont applicables à toutes tailles de chantiers, même si certains (LPS, BIM, micro-zoning, etc.) sont plus adaptés aux moyens/grands chantiers.

Les outils suivants sont particulièrement adaptés au secteur de la construction :

Last Planner® System

Phase : Chantier

Méthode de pilotage de chantier prônant la planification collaborative, l’engagement des parties prenantes et l’amélioration continue du processus d’exécution du chantier. Le planning est établi conjointement avec les sous-traitants (à la fois au niveau stratégique au travers du micro-zoning et au niveau opérationnel lors des meeting hebdomadaire et journalier). Ces derniers sont responsables du suivi et du contrôle des tâches.

Une concertation fréquente assure une gestion de projet agile, permettant de détecter au plus tôt les problèmes d’exécution en y répondant efficacement. Le but est de mettre au courant tous les acteurs concernés sur ce qu’il reste à faire et les modifications à intégrer dans le planning

Zoning et micro-zoning

Phase : Design

L’objectif est de décomposer le chantier en micro-zone (par appartement, par chambre, par bureau, etc.) afin d’optimiser les méthodes de travail en fonction du type de micro-zone et le séquençage des opérations. Ceci n’est applicable que sur des chantiers présentant une forte répétitivité.

Value Stream Mapping

Phase : Design

Méthode des 5 S

Phase : Chantier

Méthode du « Juste à temps »

• Optimisation des ressources : stockage des produits ou matières réduit, pas de surproduction et vérification de la qualité pendant le processus ;
• amélioration de la performance : maximiser la valeur et minimiser les gaspillages au niveau du projet ;
• chaîne d’approvisionnement comme arme compétitive : communication entre acteurs et amélioration continue ;
• participation et engagement : aspect collaboratif permet une implication plus grande et efficace des différents acteurs, tout au long du projet ;
• rapidité de réponse aux clients : réactivité plus grande des différents maillons de la chaîne. Moins d’inertie dans la communication et les changements ;
• qualité du produit final ;
• réduction des coûts : les techniques Lean ne nécessitent que peu d’investissement en temps ou matériel. Les effets financiers sont par contre importants que cela soit en coûts évités et en gain d’efficacité.

Les éléments suivants sont des freins à la mise en place du Lean :

• Manque de formation, résistance au changement et mauvaise communication.
• limiter l’innovation.
• sursimplifier le processus ;
• considérer le Lean comme une simple boite à outil court terme. En réalité c’est un processus long terme dont les améliorations sont continues ;
• penser que le Lean ne concerne seulement que quelques personnes du projet, alors que l’ensemble des acteurs sont à impliquer dans la démarche.

Le Lean est une méthode qui a été inventée avant tout pour des aspects économiques (rentabilité, efficacité). Cela ne doit pas se faire néanmoins, au détriment d’aspects sociaux ou environnementaux. En effet, se focaliser sur les seuls avantages financiers peut mener à des dérives néfastes pour :

• les travailleurs : le flux tendu rend les travailleurs dépendants les uns des autres augmentant la pression sur chaque maillon de la chaîne. Les entreprises d’insertion sociale peuvent aussi être défavorisées ;
• l’environnement : le Lean construction peut être en contradiction avec certaines démarches environnementales. L’économie circulaire nécessite par exemple des adaptations au cas par cas et des zones de stockage pour le réemploi des matériaux, pas toujours compatible avec les seuls aspects économiques.

Il s’agit donc d’être conscient des biais qu’une telle méthode peut amener. Le Maître d’ouvrage a aussi un rôle important à jouer pour impulser sa vision et les éléments importants qui doivent régir le chantier en les transcrivant dans son programme d’exigence : Le Lean construction devant être au service des aspects sociaux et environnementaux.