Lexique Lean
Lean
Le lean est une démarche globale participative visant l’excellence, par l’élimination continue des non valeurs ajoutées. Ce système d’amélioration continue repose sur l’évolution de la culture et le déploiement de méthodes et outils. Cette excellence vise à pérenniser l’entreprise et à satisfaire les attentes de son personnel.
5 Pourquoi
Méthode de résolution de problème permettant au travers la répétition du pourquoi à arriver à la cause racine du problème. C’est la pratique de demander « pourquoi » à plusieurs reprises chaque fois que l’on rencontre un problème pour arriver au-delà des symptômes évidents afin de découvrir la cause racine.
Zéro-Défaut
Mot originaire des Etats-Unis, la méthode est développée au Japon pour promouvoir les activités d’amélioration continue (Cercle de Qualité, groupe de résolution des problèmes, …).
Yokoten
S’écrit (横展 ); diminution du mot japonais « yokotenkai »横展開. Mot qui est employé fréquemment dans une profession industrielle. Dans le domaine du contrôle qualité, « Yokoten » signifie une application du même traitement ou d’une même gestion qui a résolu ultérieurement les problèmes qualités sur un autre processus ou sur un autre produit similaire, favorisant ainsi le transfert horizontal de l’information et des connaissances.
Value Stream Mapping (VSM)
Value Stream Mapping ou cartographie des flux de valeurs. Ensemble des activités (à valeur ajoutées ou non-valeur ajoutées) requises pour transformer les matières premières et informations en un produit fini et services associés. Cet outil permet, par une observation sur le terrain des processus, de visualiser le flux de création d’un produit ou d’un service en mettant en évidence les dysfonctionnements, comme par exemple les muda, mura et muri. La réduction du temps d’écoulement calculé lors de la VSM est l’objectif majeur d’une démarche Lean.
VMEA
L’Analyses des Modes de Variation et de leurs Effets, ou VMEA, est une étude systématique des causes de Variabilité d’un Processus et des moyens de les prévenir. Le VMEA est sans doute l’outil le plus important de la Phase “Analyser”. Toutes les activités qui précèdent aboutissent au VMEA. L’essentiel de la suite en dépend. Les outils Six Sigma sont surtout puissants lorsqu’on les utilise dans leur complémentarité. Le VMEA est la plaque tournante ou le “pivot” du projet. Les projets DMAIC réussis incluent, presque tous, une analyse VMEA bien conduite. Elle met en évidence les points qui demandent votre attention, même certains que vous ne soupçonniez pas. Le gain de temps et d’énergie peut être considérable !
Valeur Ajoutée
Toute activité de transformation de la matière ou de l’information qui a de la valeur du point de vue du client, qui répond à ses exigences. Une étape de valeur ajoutée est une étape qui enrichit le produit et le rapproche du stade final où il peut être « consommé ».
Tsurube
Méthode « Tsurube » : s’écrit en Japonais 釣瓶 方式 et se prononce Tsurube hoshiki.
釣瓶 signifie « pêcher avec un seau » et 方式 signifie « système »
Quand on prélève les pièces du processus en amont, on approvisionne en même temps les matières nécessaires pour le prochain prélèvement et ceci d’une manière régulière. C’est une méthode pour maintenir le niveau d’encours d’un processus qui est souvent éloigné ou isolé des autres processus.
Toyota Production System
La méthode de production sans stock superflu inventée chez TOYOTA.
Toyota Best Practises
Les 8 étapes de la résolution de problème chez Toyota :
- J’éclaircis le problème
- J’approfondis le problème
- Je décide de l’objectif
- Je réfléchis à la cause racine
- J’établis les contre-mesures
- J’exécute les contre-mesures
- J’évalue le résultat et le processus
- Je fais maintenir le résultat
Total Productive Maintenance® (TPM®)
Marque déposée par J.I.P.M pour Total Productive Maintenance®, système de management global de production basé sur la participation de tout acteur de l’entreprise, notamment les opérateurs de production.
Taux De Rendement Synthétique (TRS)
Le TRS est un critère de mesure qui indique avec quelle efficacité une machine ou un équipement peuvent être utilisés. TRS= Temps utile / Temps requis X100 : Temps requis = Temps d’ouverture – temps d’arrêt programmé (Selon la définition de la norme NFE 60-182).
Takt Time
Le « Takt time » est une référence de temps pour produire une pièce ou un produit fini / jour. Ainsi, si chaque produit sort suivant un intervalle de temps égal au temps de takt, le flux est synchronisé avec la demande client.
SWOT
Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses) Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces) Outil utilisé par une entreprise pour réaliser un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement suivi d’un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité stratégique. Outil fondamental pour un Lean Manager et le Comité de Direction.
Standard De Travail
Définit le meilleur moyen, le plus facile et le plus sûr pour exécuter une tâche «connu à ce jour» :
- Préserve le savoir faire
- Assure qualité, coût, délai, et sécurité
- Permet d’évaluer l’exécution des tâches déléguées
- Permet la maîtrise de la variabilité
Rend évident les liens de cause à effets Constitue la référence, la base pour :
- la formation
- l’audit ou le diagnostic
- le maintien à niveau
- l’amélioration Le Standard doit être simple, clair et évident pour faciliter, voire garantir son application.
Le standard décrit les différentes phases de travail, met en évidence les points critiques et précise POURQUOI il est important de les respecter.
SQCDME
C’est le mnémonique des indicateurs utilisés dans l’Animation à Intervalles Courts. S comme sécurité, le plus important, toujours en tête de liste Q comme Qualité C comme coût D comme Délais M comme motivation E comme Environnement Tous ces indicateurs potentiels, ne sont pas utilisés de manière systématique, mais en fonction des besoins du terrain et des utilisateurs.
Single Minute Exchange Of Die (SMED)
Changement de série en moins de 10 minutes. Le SMED est une méthode, développée dans le groupe Toyota par Mr Shigeo Shingo, et utilisée pour analyser et améliorer le temps perdu de changement de série. C’est un outil fondamental du Lean pour accroître la flexibilité d’un entreprise en réduisant la taille des lots et ainsi réduire les stocks, donc le Lead Time (temps d’écoulement). Un module complet lui est consacré pour optimiser vos changements de série pour plus de flexibilité.
Sensei
Mot japonais pour « maître », décrit une maîtrise de la connaissance Lean acquise au cours de nombreuses années dans la transformation du gemba.
SDCA
Cycle de Standardisation :
- Standardiser les processus
- Former aux standards et appliquer
- Vérifier
- Confirmer
Road-Map
Une roadmap (en français: feuille de route) est un document, une représentation graphique sous forme de tableaux, permettant de communiquer et de partager la stratégie de l’entreprise afin de mobiliser, d’aligner et de coordonner les efforts du personnel pour atteindre un ou plusieurs objectifs communs. Cela permet de visualiser par exemple un déploiement Lean dans une entreprise. Cet outil est largement utilisé en Comité de Pilotage Lean.
PDCA Ou Plan Do Control Act
Cycle d’Amélioration:
- Planifier
- Dérouler les actions
- Contrôler les résultats
- Assurer le maintien à niveau et l’amélioration continue.
Poka-Yoke
Un peu de Japonais : « Yokeru », qui évite. « Poka », erreurs d’inadvertance. C’est un système qui empêche un défaut de se produire ou d’être transmis. Les ‘‘poka yoke’’ rendent systématiquement impossible la transmission d’un produit non-conforme à l’étape suivante du processus.
Objectif SMART
On dit d’un objectif qu’il est SMART s’il est Spécifique ; Mesurable ; Ambitieux ; Réaliste et Temporel.
Obeya (Room)
Obeya signifie littérairement une grande salle. Il s’écrit : 大部屋. Chez TOYOTA, Il y a une tradition de longue date appelée « le système ou l’action de grande salle ». C’est une méthode traditionnelle que les décideurs et les responsables de départements tels que Conception, Techniques, Achats, Logistiques, Planification et Fournisseurs etc….se réunissent en une seul salle durant l’élaboration de nouveaux modèles pour former une équipe de travail. Le but du système Obeya est d’avoir la meilleure communication, la décision rapide et le zéro changement du plan au lancement. En outre, on le déploie également pour réunir les machines ou les postes de travail ou les services supports dans un seul endroit.
Non Valeur-Ajoutée
Une activité qui exige du temps, des ressources ou de l’espace, mais qui n’apporte pas de valeur au produit lui-même. Il se peut que l’activité soit nécessaire dans les conditions actuelles, mais du point de vue du client, elle n’ajoute pas de valeur au produit mais au contraire que des coûts de production.
Muri
Avec Muda et Mura, Muri est une pratique inutile qui doit être éliminée. Muri signifie »irrationnel » ou surcharge des équipements ou des opérateurs par un rythme plus élevé, un effort soutenu, et une durée plus longue que ce pour quoi ils ont été conçus.
Mura
Avec Muda et Muri, Mura (ムラ) est une pratique inutile qui doit être éliminée. Mura signifie »variable », irrégularité ou inégalité dans une opération.
Muda
Traduction littérale du japonais est ‘’Gaspillage’’. Les 7 « Muda » : Toute activité qui demande des ressources sans donner de la valeur pour le client. Et connaissez-vus le « Huitième muda »? Nous vous invitons à le découvrir en lisant notre newsletterqui lui est consacré.
MTBF et MTTR
Indicateurs de la fiabilité et de la maintenabilité de l’équipement. Il en existe plusieurs : MTBF = « Mean Time Between Failure », ou ‘Moyenne de Temps de Bon Fonctionnement » = Temps moyen entre 2 pannes. C’est un indicateur utilisé pour mesurer la performance de la maintenance et la fiabilisation d’un équipement et le MTTR= « Mean Time To Repair », ou »Moyenne de Temps Total de Réparation » ou encore temps moyen pour réparer, un second indicateur pour mesurer l’efficacité de la maintenance.
Lean & Green
Le modèle LEAN & GREEN synthétise sous la même bannière le LEAN et le GREEN (pour désigner le Développement Durable). Le « GREEN » est devenu un enjeu majeur tant d’un point de vue politique ou social que d’un point de vue industriel. Les indicateurs nés de cette approche sont les cycles de vie, les bilans carbone, l’éco-recyclage des produits, l’utilisation de produits écologiques et non fossiles. On résume souvent ce principe Lean & Green par « FAIRE MIEUX AVEC MOINS ».
Lean Coach
Le Lean Coach est un des membres de l’équipe du Lean Manager. Il agit selon les programmes établis par le Lean Manager et rapporte les résultats pour que l’équipe puisse mettre en œuvre les mesures correctives. Ses missions : Etre un expert technique sur des outils, méthodes et systèmes du Lean. Animer des activités Lean, usuellement appelées chantiers. Former des animateurs et des pilotes de chantiers, former le personnel à la pratique du Lean (outils, méthodes, systèmes et culture). Faciliter, aider à débloquer, les difficultés rencontrées par les pilotes de chantier, les animateurs, les managers et le personnel dans le cadre des activités liées au LEAN. Communiquer sur les activités et réalisations. Suivre les activités Lean mises en œuvre. Nous avons soit une formation Lean Coach de 4 jours pour être en mesure d’animer et de réussir un chantier lean ou de manière plus approfondie un Parcours Lean Coach, avec de nombreuses visites d’usines et une journée de certification optionnelle.
Lean Manager
Le Lean Manager est le responsable du service Amélioration Continue. Son rôle est de piloter la démarche globale de l’entreprise concernant le système d’amélioration des performances de l’entreprise. Le Lean Manager est un membre à part entière de l’équipe de direction. Afin de pouvoir, à terme, déployer la démarche Lean dans toute l’entreprise, il doit être positionné au même niveau que les autres membres du Comité de Direction et avoir le même poids. Le Plant Manager doit considérer le Lean Manager comme son « bras armé » capable de déployer la démarche Lean. Ses missions :
- Un animateur pour l’établissement des plans d’amélioration Lean;
- Un pilote pour le déroulement des plans établis avec son équipe et ses correspondants;
- Un faciliteur pour résoudre les difficultés rencontrées par son équipe et les managers dans le cadre de la mise en œuvre du plan d’amélioration Lean.
- Un garant du système d’amélioration continue Lean;
- Un communicateur qui suscite la motivation et assure l’adhésion des différents services.
Lean Office
Le système Lean appliqué aux flux d’information. Nommé aussi « Lean au bureau » ou « Lean administratif ». La plupart des outils lean sont applicables aux processus support et aux services, avec les adaptations de rigueur.
Lissage De Production
Le lissage permet de maintenir une production stable en jouant sur les niveaux de stocks. En définissant la « taille du tuyau », le lissage permet d’optimiser les ressources sur une durée déterminée, en général le mois ou la semaine. Le lissage ne doit pas être confondu avec le nivellement de la production, qui par une production régulière et fréquente des références, stabilise les besoins amont et réduit les stocks de la chaîne logistique.
Management visuel
Le management visuel est la représentation visuelle d‘informations. Il permet de visualiser les résultats, le rangement, les règles par l’intermédiaire de couleurs, pictogrammes, dessins, photos… complémentaire au 5S et à la standardisation. Le management visuel nous aide à montrer des données, des chiffres et préparer l’Animation à Intervalles Courts (AIC), à comprendre des processus par le visuel et à faciliter le travail par la visualisation des règles de vie, des standards.
Lead Time
Temps d’écoulement, le Lead Time est un concept fondamental du lean et correspond au temps nécessaire pour produire un produit depuis l’entrée de la matière première jusqu’à l’expédition du produit fini.
Kaizen
S’écrit en japonais (改善). Il signifie le « Changement par participation de tous, pour apporter le bénéfice à tous et le changement pour toujours ou Amélioration continue ». On nomme Kaizen toutes les petites améliorations effectuées par le personnel pour améliorer le SQCDME
Juste A Temps (JAT)
Le Juste A Temps (JAT) ou Just In Time (JIT), est un système de pilotage de production pour produire : Juste la référence demandée, Juste la quantité demandée, Juste au moment demandé. Avec le minimum de ressources et d’espace pour : Maîtriser la Qualité, Maîtriser le Coût, Maîtriser le Délai. A noter que : Seule la production des produits finis est planifiée. La production est tirée de l’amont par l’aval. Chaque poste prélève sur le poste amont les pièces dont il a strictement besoin. Le poste amont se borne à produire les pièces qui lui ont été prélevées. Cette notion est abordée lors de la formation « Les bases du Juste A temps ».
Jidoka
Un des 2 piliers du système de production TOYOTA, permettant d’éviter la production des défauts.
Hoshin‐Kanri
Hoshin‐Kanri : La traduction la plus employée du terme japonais Hoshin Kanri est le Policy Deployment (voir cette définition). Le Déploiement de Politique est un système qui permet de s’assurer du déploiement correct des objectifs de la société à chaque niveau hiérarchique en incluant la participation de l’ensemble des employés. Cela signifie que : Nous sommes sûrs de pouvoir les atteindre Nous pouvons crée une culture basée Gemba. Nous pouvons obtenir une vraie valeur ajoutéeà partir des compétences du personnel. Les superviseurs jouent un rôle clé dans ce processus : Comprendre et s’approprier les objectifs de la société. Partager ces objectifs à travers les ateliers et les services Appliquer et suivre leurs objectifs d’une façon visuelle.
5S
ermes japonais : SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. ORDRE en Français, méthode de base permettant d’avoir une bonne visibilité sur l’équipement, l’environnement ou les services. Se traduit par :
Oter l’inutile, Ranger, Décrasser et déterminer les anomalies, Rendre évident Être discipliné.
6G
Gemba : le lieu réel, Genbutsu : les éléments matériels, Genjitsu : les faits réels, Genri : les explications théoriques, Gensoku : les règles ou standards établis, Genten : l’état de référence.
6 Sigma
Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola dans les années 80 désignant une méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus.
La méthode Six Sigma a d’abord été appliquée à des procédés industriels avant d’être élargie à tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d’économie d’énergie. En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l’écart type. « Six Sigma » signifie donc « six fois l’écart type ». La méthode Six Sigma se base sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc.) et sur des données mesurables (par indicateurs) et fiables.
Cette méthode est utilisée dans des démarches de réduction de la variabilité dans les processus de production (ou autre) et au niveau des produits et vise ainsi à améliorer la qualité globale du produit et des services. C’est une Méthode (le DMAIC) avec différents outils (capacités, diagrammes d’Ishikawa, cartographie détaillée des processus, tests d’hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances, …), plans d’expérience, AMDEC, …
- Pour se concentrer sur le client
- Pour s’améliorer Fortement et en continu
- Pour impliquer les gens
C’est une Méthodologie pour :
- Eliminer les Défauts
- Réduire les Variations de Processus
- Eliminer les causes de Variations et de Défauts
Les 7 gaspillages (muda) identifiés pour le Lean sont :
- Surproduction
- Stock
- Attente
- Transport
- Mouvement
- Défaut
- Processus
Certain y ajoute un 8ème, la sous-utilisation des compétences ou encore muda de créativité de cerveau.
8D (Huit Disciplines)
Développée par Ford Motor Company, c’est une méthode structurée de résolution de problèmes en 8 étapes. Elle permet de réagir très rapidement à un problème et d’apporter des solutions durables.
- D1 Désigner une équipe
- D2 Décrire le problème
- D3 Définir et mettre en oeuvre les actions immédiates pour contenir le problème
- D4 Déterminer les causes
- D5 Déterminer les actions correctives permanentes
- D6 Déployer le plan d‘action
- D7 Documenter pour éviter le renouvellement du problème[
- D8 Décerner les félicitations à l’équipe
A la fin des années 1990, une première étape est ajoutée et est maintenant appelée Global 8D (G8D)
Les 8 étapes G8D :
- Etape D0 : se préparer au processus G8D : reconnaître la nécessité d’engager le processus de résolution de problème
- Etape D1 : Constituer l’équipe
- Etape D2 : Décrire le problème
- Etape D3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates : protéger le client.
- Etape D4 : Identifier les causes racines et le point d’échappement.
- Etape D5 : valider les actions correctives permanentes.
- Etape D6 : Mettre en œuvre les actions correctives permanentes et vérifier les effets.
- Etape D7 : Prévenir la réapparition du problème.
- Etape D8 : Reconnaître les efforts collectifs de l’équipe.
16 Pertes Majeures
Dans le système TPM, il est défini les 16 pertes qui empêchent le rendement de la production :
- Pannes
- Changement de série et réglage
- Changement d’outils usés ou consommables
- Démarrage
- Réduction de vitesse
- Micro-arrêts
- Rejets et rebuts
- Maintenance planifiée
- Attente
- Mouvement d’opérateur
- Non-équilibrage
- Manque d’autonomation
- Mesures et réglages pour la qualité
- Energie
- Matières
- Outils
AMDEC
La méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité) est une méthode rigoureuse et préventive, visant à recenser, puis évaluer, les défaillances potentielles d’un système.
La réflexion débouche sur une hiérarchisation de celles-ci suivie d’une prise de décision quand aux actions à mener. Un suivi et un calendrier de la réalisation de ces actions sont mis en place. L’application des mesures correctives est vérifiée sur le terrain.
Chaque étude est capitalisée pour être utilisée comme outil de diagnostic et pour les projets futurs.
La méthode AMDEC est également très bien adaptée pour réaliser une « revisite de l’existant » comme ce qui se pratique dans le cadre du progrès continu. On parlera de: AMDEC-produit pour analyser la conception d’un produit, AMDEC process pour analyser l’industrialisation (gammes de fabrication, en préventif ou en revisite), AMDEC moyen de production pour examiner une installation de production en terme de disponibilité, de qualité, de sécurité.
La pratique de l’AMDEC est basée sur la réflexion d’un groupe de travail conduit par un animateur garant de la rigueur dans l’analyse et le suivi du projet.
Andon
Du japonais « lampe » Panneau indiquant en temps réel la quantité produite / quantité à produire ou panneau précisant le lieu et le type de pannes sur une ligne de fabrication.
Animation À Intervalles Courts (AIC)
Animation des performances au travers d’indicateurs sur l’ensemble d’une usine ou d’une société. L’AIC, aux fréquences spécifiques en fonction du niveau d’observation permet de réagir rapidement à tous dysfonctionnements et permet de revenir aux standards, de résoudre des problèmes ou de faire des chantiers Kaizen.
Autonomation Des Flux
L’autonomation ou Jidoka est la capacité pour une opération de s’arrêter automatiquement lorsqu’un défaut est détecté: l’autonomation empêche donc les défauts de se propager le long d’un processus. Par extension, on parle d’autonomation d’équipe lorsque les membres de celle ci dispose d’une autonomie leur permettant d’interrompre leur travail pour analyser immédiatement un problème et le résoudre durablement.
Auto-Qualité
« Produit » : résultat de la production, produit, information ou service. Principes d’auto-qualité :
- Eviter que le défaut ne se produise :
Tâches standardisées
Capabilité du processus
Gestion en amont - Eviter que le défaut ne soit transmis :
Détecter le défaut à coup sûr dès qu’il se produit
Eliminer et isoler la pièce non conforme avant l’opération suivante
Brainstorming
Brainstorming (ou Remue-Méninges)
- Outil utilisé pour produire aisément un grand nombre d’idées, sur un thème donné, dans des conditions agréables.
- Les conditions de réussite:
- Tout dire : variété, diversité
- En dire le plus possible : quantité
- Piller les idées des autres : analogies, variantes, oppositions
- Ne pas commenter, ni critiquer, ni censurer les idées émises : ne pas contraindre celui qui propose l’idée à la défendre
- Les 3 étapes d’un Brainstorming:1 – Préparation– L’animateur formé explique les règles aux participants
2 – Production – Rédaction des idées sur paperboard ou post-it 3 – Exploitation – Reformulation, élimination, classement et sélection des idées – Rédaction d’un plan d’action PDCA
Catchball
Catchball : mot utilisé au baseball signifiant « le lancer et la prise de balles ». Il s’écrit : キャチボール. Méthode pour transmettre l’intention avec précision à travers plusieurs personnes. Dans le processus de Policy Deployment (Hoshin Kanri), les sessions de Catch Ball sont le moment idéal où le Manager et son équipe définissent et valident ensemble lesdifférents indicateurs. Il faut d’abord comprendre les mots et l’intention de l’interlocuteur et répondre ensuite correctement. C’est un esprit fondamental de la communication dans une entreprise.
Chaku-Chaku-Shiki
Chaku-Chaku-shiki s’écrit en Japonais 着々式 : Traduction littéraire de ce mot japonais est « la méthode de charger-charger ». Cette méthode est une amélioration de la méthode de travail de « l’Homme et la Machine ». En général, le travail d’homme avec la machine consiste à répéter le cycle de travail qui est le chargement de la pièce, le démarrage de machine et le déchargement de la pièce terminée. La méthode « Chaku-chaku » permet donc d’utiliser le temps masqué de plusieurs machines en même temps en réduisant non seulement le muda d’attente (temps attente pendant le travail automatique de machine) mais aussi le muda de mouvement (déchargement de la pièce terminée). C’est-à-dire que cette méthode est applicable si la machine est dotée d’un système d’éjection automatique (hanedashi) et l’autonomation (JIDOKA) grâce auquel la machine s’arrête automatiquement en cas de problème qualité.
Chaku-Datsu
Du japonais « charger-décharger », Définition d’une ligne ou d’une machine où l’opérateur doit charger et décharger la pièce car la ligne ou la machine n’est pas dotée d’un système d’éjection automatique (hanedashi). Ce qui génère du Muda de mouvement et une perte de productivité.
La CNV Ou Communication Non-Violente
La CNV ou Communication Non-violente est un processus de communication pragmatique et efficace, qui permet d’être clair, cohérent et congruent dans la communication, tout en étant ouvert et dans la compréhension de l’autre. Cette approche favorise la coopération et la résolution de conflits.
Diagnostic Présidentiel
La notion de « diagnostic » implique le fait que le top management d’une organisation, ou le directeur d’une usine de production se rende sur le terrain (gemba) pour constater:
- comment sa politique est perçue sur quels secteurs les concepts de sa politique sont bien compris
- sur quel niveau de qualité le gemba est maintenu
- de promouvoir des actions pour l’Amélioration Continue (LEAN) dans des secteurs potentiellement faibles.
Diagramme Spaghetti
Dessin permettant de suivre sur un temps donné toutes les distances parcourues par une personne. Grace à ce diagramme il est possible de voir les gaspillages de mouvement et de transport et de simplifier les flux.
Diagramme Ishikawa Ou 6M
Kaoru Ishikawa (1915-1989), Ingénieur chimiste japonais inventeur du diagramme de causes et effets qui est un des outils fondamental de résolution de problèmes. Ce diagramme, en forme d’arête de poisson, visualise les relations entre un effet observé et les causes. Déroulement : L’effet observé doit parfaitement être défini grâce au QQOQCCP (voir définition).
- Définir les causes potentielles listées par un brainstorming et les répartir par famille selon les 6M (Milieu, Matière, Moyen, Mesure, Main d’œuvre, Méthode).
- Aller sur le terrain et confirmer les causes potentielles par l’observation (Gemba, Gembutsu, Gemjitsu).
- Éliminer les causes potentielles non-confirmées.
- Choisir les causes à analyser.
- Remonter autant que possible aux causes racines (5 x Pourquoi ?).
- Visualiser les causes réelles quantifiées sur le diagramme.
DMAIC
Define – Définir ce qui est important : – pour les clients, les résultats financiers et les employés Measure – Mesurer comment on y arrive aujourd’hui : – pour mieux définir les objectifs d’amélioration Analyze – Analyser les problèmes : – Identifier les causes origines Improve – Améliorer en résolvant les problèmes : – Prévenir ou détecter les causes origines Control – Surveiller pour garantir les performances.
Dojo
A l’origine salle de temple religieux. Ce terme est utilisé ensuite pour les salles d’entrainement aux arts martiaux. Des entreprises ont leur dojo pour former le personnel à certaines opérations ou aux gestes et postures.
DRBFM
Acronyme pour Design Review Based on Failure Mode. Le but de cet outil, très souvent utilisé par Toyota, est de se concentrer sur le changement, de parler des problèmes en étant le plus créatif possible, de trouver différentes solutions par la stimulation des cerveaux de l’entreprise et de prévenir l’apparition de futurs problèmes.
Gemjitsu Ou Genjitsu
Traduction littérale = »les faits réels » (現物); cela signifie le fait invisible. 3ème G des 6G (voir cette définition).
Gemba
Terme japonais pour désigner « l’endroit où se déroule l’action », souvent utilisé en parlant de l’espace de production ou de n’importe quel endroit où un procédé créant de la valeur est exécuté. 1er G des 6G (voir cette définition) indiquant « le lieu réel ».
Equipe Autonome
Une équipe autonome est une équipe qui a les moyens de résoudre elle-même les problèmes rencontrés dans son activité quotidienne. L‘équipe est autonome si:
- Les limites de l‘autonomie sont fixées et l‘équipe connait parfaitement les limites de son autonomie.
- Elle dispose des moyens d‘alerter et à le pouvoir de demander aide et support en cas de problème dépassant le cadre de son autonomie.
- Elle sait quand elle doit demander de l’aide.
- L‘entreprise a mis en place un processus permettant de répondre aux besoins de l‘équipe autonome.
Ergonomie
L’ergonomie a pour objectif de mettre en adéquation l’Homme et son environnement. Par exemple, la physiologie Humaine est prise en considération dans l’aménagement du poste de travail ou dans la conception même du produit et les capacités de l’Homme sont développées pour réaliser sans risque de troubles musculo-squelettiques les activités nécessaires à la réalisation efficace de son activité.
Flux Poussés
C’est la fabrication ou la mise à disposition de produits en fonction d’un programme. Celui-ci peut être défini par exemple à partir de prévisions de commandes. Le flux poussé est généralement associé à des lots de taille importante sans considération pour la taille de lot des autres processus.
Flux Tirés
C’est la fabrication ou la mise à disposition de produits en fonction du besoin réel de l’activité située en aval. Rien n’est fabriqué sans un besoin exprimé qui remonte au fournisseur amont, en général sous forme de carte Kanban. La démarche Lean associe la réduction des tailles de lots au flux tiré pour réduire les stocks intermédiaires et accélérer les flux.
Flux Unitaire
Le Flux Unitaire (One piece flow) est un concept Lean qui nous aide à passer de la fabrication en lot à celui de pièce à pièce et en flux. Ce concept de Flux unitaire est utilisé pour réduire le temps d’écoulement (lead time).
Gemba Kanri
Traduction littéraire du japonais est « Gestion d’atelier » ; « Gemba (現場) » = Atelier, « Kanri(管理) » = Gestion. « Gestion d’atelier » signifie gérer le processus et le résultat de la production. Le processus est composé de Main d’œuvre, Machine, Matières, Méthodes, et Milieu. Le résultat provient du Volume de production ou Productivité, Qualité, Coût, Délai, Sécurité/Environnement et Motivation. C’est la maîtrise d’atelier qui doit les gérer. Un module complet est dédié à la maîtrise d’atelier : « Le manager de proximité: comment renforcer votre middle management ».
Gembutsu Ou Genbutsu
Traduction littérale = »objet réel » (現物); cela signifie l’équipement, la matière ou tout autre objet visible. 2ème G des 6G (voir cette définition).
Les 10 états d'esprit Kaizen dans le changement et l'amélioration au quotidien :
1. Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses
2. Au lieu d’expliquer ce que l’on peut pas faire, réfléchir à comment faire
3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration
4. Ne pas chercher la perfection, réaliser 60 % de l’objectif tout de suite
5. Corriger l’erreur immédiatement, sur place
6. Trouver des idées dans la difficulté
7. Chercher la cause racine, respecter les « 5 pourquoi »
8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule
9. Essayer puis valider
10. L’amélioration est infinie
18 comportements managériaux à avoir pour réussir sa transformation Lean
Réussir sa transformation Lean et améliorer tous les indicateurs de l’entreprise de plusieurs dizaines de
pourcents, peut s’avérer difficile, en particulier lorsque, par delà les outils, les comportements et les modes
de management ne suivent pas la transformation physique ou la mise en place des outils (5S, SMED,
Hoshin/JAT, flux tirés, résolution de problèmes,…).
En effet, dans un environnement Lean, pour pérenniser les résultats, certains comportements managériaux
voire culturels doivent changer, en particulier ceux de la ligne superviseur / chef d’équipe, responsable
d’atelier, directeur d’usine. Ci-dessous une liste de ces nouveaux comportements Lean à adopter:
1 |
Placer le client interne ou externe au cœur de tout, le protéger et le respecter | |
2 |
Ne pas transiger sur la sécurité des personnes et les respecter, les traiter comme on aimerait soi-même être traité et les écouter | |
3 |
Aller voir sur le terrain les gaspillages, les problèmes, le fonctionnement des processus, les actions mises en œuvre | |
4 |
Manager « en visuel » de l’atelier tous les jours avec des points de repère visuels et confirmer les processus, voir les anormalités, plutôt que de manager « avec un reporting » de son bureau à la maille hebdomadaire ou mensuelle et trouver des excuses quand la performance n’est pas bonne | |
5 |
Savoir voir la mine d’or sur laquelle il est assis (un potentiel d’amélioration de 30 à 70 % sur tous les indicateurs est commun) | |
6 |
Parler avec des faits et des données, des chiffres, et non des impressions, des intuitions, ou des hypothèses et avoir des raisonnements construits étape par étape (notamment en résolution de problèmes) | |
7 |
Comprendre, communiquer et déployer la vision, la politique et les objectifs de la société, tout en indiquant la voie, le chemin, le processus par lequel cela suppose de passer (le processus conduit au résultat) | |
8 |
Savoir déléguer et fédérer une équipe autour de lui en ayant une direction claire, des objectifs clairs, des valeurs claires, une communication fluide (structure et fréquence de réunions) et capable de délivrer année après année une amélioration continue (quelle est la bonne organisation?) | |
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Face aux problèmes : favoriser la transparence (les problèmes sont des opportunités), s’attaquer aux processus qui dysfonctionnent, ne pas juger, ne pas blâmer la personne qui a généré un problème, mais travailler en équipe et impliquer le collaborateur dans la recherche de la cause racine (5 pourquoi) et la définition de solutions éradiquant le problème, plutôt que de « sensibiliser » ou stigmatiser le collaborateur, acte stérile et aveu d’échec. | |
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Favoriser l’émergence de groupes de travail transversaux qui travaillent en équipe, et privilégier des petites améliorations fréquentes, rapides, peu coûteuses, ingénieuses, aux grandes idées chères et longues (investissement), ou idées de seuls experts | |
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Soutenir, guider, et développer ses collaborateurs par un coaching approprié, en faisant, (« learning by doing » et « show me, tell me ») et savoir reconnaître les succès. Apporter les ressources appropriées si nécessaire | |
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Refuser le statu quo et aller au-delà des paradigmes ou des idées préconçues – privilégier les comportements de changement et d’audace | |
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Favoriser/promouvoir la création et le respect des standards, véritables supports et mémoires de l’amélioration qui empêchent la performance de se dégrader et permettent à tout un chacun d’atteindre une performance excellente | |
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Etre exemplaire et montrer l’exemple à ses équipes | |
15 |
Réagir de manière immédiate aux erreurs et mettre en œuvre rapidement les bonne idées d’amélioration | |
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Etre le facilitateur du changement : comprendre ce qui est en train de changer ou ce qui doit changer, changer soi-même des choses, savoir créer les conditions du changement, s’impliquer au moins dans les premiers chantiers, comprendre les barrières au changement et les traiter, confirmer les changements et s’y intéresser, constamment essayer de nouvelles améliorations | |
17 |
Suivre la performance à haute fréquence sous forme d’indicateurs visuels (affichés là où l’action se passe et remplis manuellement), et savoir s’engager sur des objectifs ambitieux | |
18 |
Privilégier les carrières bien assises sur les compétences acquises, avec une progression plus lente liée au développement de ces compétences, plutôt que des carrières rapides de généralistes, et reconnaitre la valeur des experts autant que des managers |
Last Planner® System (LPS)
Le Last Planner® System (LPS) est un système de planification et d’apprentissage qui vise à permettre un flux de travail continu, prévisible et fiable. Le LPS a été mis au point par Glenn Ballard et Greg Howell à partir de 1993. C’est sans doute la première méthode Lean développée spécifiquement pour la construction.
Le LPS est un outil souvent utilisé dans le Lean Construction. C’est un système de planification et de contrôle de la production dans lequel le dernier planificateur (Last Planner) correspond à la personne qui réalise le travail à une étape donnée. Il repose sur 3 principes majeurs :
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Concevoir le planning par étape au fur et à mesure que l’on approche de l’exécution
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Impliquer et faire collaborer à chaque étape les interlocuteurs concernés
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Analyser régulièrement les écarts et apprentissages
De manière littérale, on peut traduire Last Planner® System par système du dernier planificateur. Ce terme désigne la personne qui réalise ou supervise directement le travail en question. En effet, le système repose sur l’idée que c’est “celui qui fait qui sait” et donc, qui doit être mis en situation d’organiser ses tâches ! Personnellement, j’ai tendance à parler de démarche de planification collaborative. Le LPS est relatif au mode d’organisation et est donc applicable sans distinction à tout type de chantier. Le LPS repose sur deux principes majeurs : Concevoir le planning par étape au fur et à mesure que l’on approche de l’exécution Impliquer et faire collaborer à chaque étape les interlocuteurs concernés – C’est celui qui fait qui sait !
Sigma Performance est un organisme de formation certifié Qualiopi.
Ainsi, nos coachings peuvent être financés par les Organismes Paritaires et Collecteurs Agréés (OPCA), OPACIF, Pôle Emploi et AGEFIPH..